El Modelo de Gestión Lean (MGL) tiene como principal objetivo atender los requerimientos cambiantes de los clientes de la empresa, a partir de la identificación y clara definición de sus necesidades para, posteriormente, crear la propuesta de valor para ellos.

Una vez logrado esto, este sistema organiza todos sus recursos disponibles: personas, procesos, actividades, etc, desde el primer eslabón de la cadena de valor, hasta llegar al consumidor, de manera de conseguir su satisfacción con el producto o servicio solicitado inicialmente por él.

No obstante, no se trata solamente de dar por finalizado el procedimiento aquí, sino operar mediante la adopción de un pensamiento sistémico, a fin de brindar retroalimentación permanente a cada uno de los procesos, analizar los resultados y aplicar prácticas de mejora continua, para conseguir la excelencia operacional (relacionada con la reducción constante de costos y tiempos, y en la mejora permanente de la calidad en el servicio o producto ofrecido).

Relación de los proveedores con los clientes

Como se verá a lo largo de esta unidad, el MGL funciona a partir de la creación de un flujo de valor, que pasa a través de los diferentes procesos, generando valor en cada actividad, a medida que avanza. Para lograr esto, se requiere contar con personal competente que permita crear dicho flujo operacional, impulsando acciones de mejora continua dirigidas hacia cada actividad.

La clave también radica, en las herramientas y técnicas que dan soporte al modelo, ya que permite ofrecer productos y/o servicios con la calidad exigida por el usuario, en el momento y lugar oportuno, y en la cantidad solicitada. Por ello, para cumplir con todos estos requisitos, se necesita haber comenzado por definir las necesidades y expectativas del consumidor final. Esto es, la transformación Lean tiene su origen en el cliente.

MODELO DE GESTIÓN LEAN

Se conoce que los permanentes avances en la tecnología llevan a cambios constantes en las demandas y requerimientos de los consumidores, obligando a las empresas a tener que flexibilizar sus procesos internos. Ante dicho panorama, las organizaciones deben aplicar modelos de gestión cada vez más eficaces y eficientes, que permitan responder rápidamente a los cambios y exigencias, teniendo presente que deben hacerlo con costos competitivos, altos niveles de cali- dad y siempre con un agregado de valor en sus productos y/o servicios a fin de diferenciarse de la creciente competencia.

Las compañías de clase mundial comprenden a la perfección que ser rentables hoy (ganar dinero) no necesariamente las llevará a ser competitivas mañana, y menos aún a ser sustentables a lo largo del tiempo. Es por ello que poseen un fuerte enfoque al mercado y aceptan refrescar continuamente sus modelos de gestión para seguir trabajando en los tres pilares del éxito organizacional: maximizar la rentabilidad en el presente, incrementar la competitividad en el corto plazo y consolidar un desarrollo sustentable para el mediano y largo plazo.

Pilares del éxito organizacional

Este continuo desafío, que no es menor y que requiere de grandes cuotas de creatividad e innovación por parte de los managers, colaboradores y empleados, no sólo se debe realizar pensando en la satisfacción del cliente, sino también en la necesidad de generar beneficios para el accionista, debiendo construir simultáneamente buenos climas laborales, fomentar el desarrollo y las competencias de las personas que conforman la institución, y respetar los intereses particulares del resto de los stakeholders que interactúan con la misma.

Es así que en estos últimos 20 años, se han desarrollado diversas herramientas e implementado numerosas prácticas de gestión empresarial en pos de lograr mejores resultados, aún cuando éstas no siempre han resultado ser de fácil aplicación en el interior de las compañías, debido a sus diferencias culturales y laborales. Por consiguiente, es necesario tener presente además, que el modelo de gestión a aplicar debe estar imperiosamente enfocado en fortalecer la visión y misión, respetando los valores de la organización y formando recursos humanos capaces de desempeñarse con un alto grado de profesionalismo (sin dejar de lado el sentido común), dentro del marco cultural que envuelve a la misma.

Si bien en el mercado, la agresividad comercial crece exponencialmente, las personas que pertenecen a corporaciones exitosas, dan rápida respuesta a dicho comportamiento, maximizando también su cuota de creatividad e innovación, además de tener presente los factores ambientales de la institución, de manera de enfrentar el desafío de permanecer competitivos y poder alcanzar la excelencia operacional.

Dicha excelencia exige buscar formas de trabajo que permitan obtener procesos esbeltos, es decir, simples y sin actividades redundantes, eliminando aquellas actividades que no solamente no agregan valor ni para el cliente, fundamentalmente, ni para la empresa, por consecuencia, sino que suman costos, tiempos y burocracia en la misma.

Se identifican y disminuyen, a su mínima expresión posible, todos los derroches presentes en ella, para generar un flujo continuo de actividades y esfuerzos dirigidos a la fabricación de un producto o prestación de un servicio con la calidad requerida, pudiendo así satisfacer las necesidades del cliente.

Se orienta en construir procesos esbeltos, enfocados en trabajar sobre dos conceptos de suma importancia: primero, pensar en la totalidad de la operación (lo óptimo de cada área puede oponerse al óptimo general) y, en segundo lugar, trabajar para conseguir la excelencia de la misma.

La experiencia, resultante de situaciones concretas que se observan con frecuencia en muchas instituciones, dice que una empresa con procesos y estructura organizacional compleja no podrá posicionarse con éxito en el futuro mediato, a pesar de que en el presente pueda estar obteniendo importantes ganancias. Debería trabajar en adelgazar y agilizar sus procesos, de manera de responder rápidamente, crear resiliencia (capacidad de adaptarse sin quebrarse) y estar continuamente enfocada al mercado.

Dicho de otra manera, mientras más fetas tenga el sándwich que representa a la compañía, más difícil será construir un MGL en su interior.

A esto último hace referencia el nuevo concepto que se pretende introducir en la presente lectura, el MGL, término anglosajón utilizado para referirse al adelgazamiento de las estructuras empresariales para obtener alta eficiencia y rentabilidad en los negocios. Las empresas LEAN son aquellas que entienden que la perfección no se alcanza cuando ya no hay nada que agregar al proceso, sino cuando ya no queda nada por eliminar del mismo.

Sin embargo, el pensamiento Lean también estará enfocado en la Cadena de Valor como herramienta que involucra tanto a proveedores como clientes dentro de todo modelo de gestión empresarial, obligando a las compañías a tener que definir alianzas y reestructurar procesos con el objetivo de incluir a estos dos importantes agentes dentro de su gestión.

Recuerda

Los derroches incrementan los costos internos, sin aportar ningún beneficio al cliente ni a la organización. Además, reducen la competitividad de la empresa.

Sobre producción:	Este derroche aparece cuando no está sincronizada la demanda del mercado con la producción de la empresa. Por tal motivo, se realizan volúmenes de productos excedentes, que al no poder ubicarlos en el mercado ocasionan un costo financiero para las instituciones, alquiler de depósitos, roturas y mermas, obsolescencia. Se dice que en la empresa, reina una cultura de trabajo push.
Tiempos de espera:	Aparece por una incorrecta planificación (qué hago) y programación (cuándo lo hago) de las actividades en el interior de una compañía. Esto ocasiona detención de máquinas, personas sin tareas, desajustes de planes, etc. En Latinoamérica, por nuestra génesis, somos de actuar primero sin haber planificado previamente, lo que da origen a este importante derroche.
Traslados de productos termina- dos y materia prima:	Este derroche aparece debido a que no existe armonía en el lay out (distribución de máquinas y equipos) de planta. Esto origina que las materias primas, productos semielaborados y productos terminados estén sometidos a traslados internos, originando consumo de hs/hombre, energía, espacios, combustible, que son actividades que no agregan valor ni al cliente externo ni a la organización.
Movimientos de personas:	Cuando las personas deben ocupar parte de su tiempo efectivo en conseguir información, repuestos, materias primas, consumibles, etc. necesarios para realizar su trabajo, y que no están en la cercanía del puesto. Este es otro de los mayores derroches existentes en las empresas, y queda reflejado en la presencia del GAP, entre el tiempo nominal de trabajo de una persona, versus el tiempo efectivo de empleo de la misma.

TIPO DE DERROCHE CAUSAS QUE LO ORIGINAN

Procesos innecesarios	Este derroche aparece al existir actividades y/o procedimientos que no agregan valor ni al cliente ni a la institución. Ejemplo de éstos son la documentación (muchas veces innecesaria) que hay que completar en la ejecución de los procesos que, posteriormente, no es analizada por nadie, demandando horas hombre para el llenado de la misma. La existencia de continuos controles, es otro ejemplo de este derroche.
Inventarios extras:	Al igual que el derroche n° 1, este aparece debido al desajuste entre la oferta y la demanda. También algunas veces, se puede deber a incorrectas (o inexistentes) prácticas de control cíclico de stock en la empresa.
Recursos materiales sub-utilizados:	Este derroche, muy clásico en organizaciones de manufactura/ industriales, se debe a cuan- do se hace trabajar a las máquinas y/o equipos por debajo de su capacidad nominal (máxima producción que puede otorgar un de estos en condiciones normales de trabajo). Sus causas pueden ser múltiples, siendo una de las principales, las bajas competencias del personal.
Productos defectuosos:	Se debe a los costos internos de la no calidad, por la presencia de productos y/o servicios defectuosos que arrojan los procesos. Normalmente, se los conoce como no conformes. Múltiples causas originan al mismo, siendo la tecnología, los métodos de trabajo empleados, las competencias de las personas, las principales.
Personal no capacitado y desmotivado:	Actualmente, éste es uno de los principales derroches a los que están sometidas las instituciones. La falta de conocimiento y compromiso de las personas con su trabajo implica que la compañía tiene bajos ratios de productividad. Es uno de los derroches más difíciles de solucionar.
Recursos sin explotar:	Este derroche está relacionado con el excedente de máquinas, equipos, instalaciones, personal, materias primas que no tienen utilización diaria ni frecuente en la organización. Éstos ocasionan costos financieros, que disminuyen la utilidad y competitividad de la empresa.

Recuerda

Las organizaciones LEAN trabajan incansablemente en la creación de valor y en la eliminación de los derroches, de forma tal de conformar un costo final que le permita a la institución lograr altos niveles de rentabilidad.

Pasos para la implantación del Modelo lean

Importante

Con la implantación del Modelo de Gestión Lean se crea una empresa enfocada verdaderamente en el cliente y en la creación de valor para éste, con una fuerte y arraigada cultura de cambio, y recursos humanos comprometidos con el mismo.